La maldición de Casandra

En la mitología griega, Casandra era hija de los reyes de Troya y sacerdotisa de Apolo, que la amaba profundamente. Ambos pactaron un encuentro carnal a cambio del cual ella conseguiría el don de predecir el futuro. Sin embargo, una vez adquirida esta habilidad, cuando debió corresponder a su parte del trato se negó a hacerlo.

Apolo, ofendido y enfadado lanzó una maldición sobre ella: aunque pudiera predecir cada más mínimo acontecimiento, nadie creería jamás sus palabras.

Casandra vaticinó la destrucción de Troya cuando, tras más de nueve años de guerra contras los griegos, recibieron a las puertas de la ciudad un gigantesco caballo de madera que los troyanos tomaron como un signo de victoria y de la rendición de los ejércitos aqueos. Ella previó las nefastas consecuencias que tendría introducir al Caballo de Troya en la ciudad e intentó evitarlo, pero, por supuesto, nadie la creyó.

Este arquetipo representa la consciencia de Troya, que fue desoída por un exceso de optimismo. A nivel individual, hace referencia a esa parte de nosotros mismos a la que nos cuesta escuchar, especialmente cuando necesitamos creer en las buenas noticias. En algunos relatos Casandra es presentada como una loca obsesiva, en otros simplemente como una incomprendida.

La maldición de Casandra ha sido estudiada por la filosofía y la psicología durante siglos y arroja muchas e interesantes reflexiones sobre la naturaleza humana. El castigo que ella recibe posee cierta dosis de elegancia, pues si bien Apolo podría haberle retirado el don de la profecía, o haberle sellado la boca para evitar que hablara, el daño que le inflinge es aún más doloroso: el hecho de que nadie comparta ni entienda tu visión de futuro, así como la soledad y frustración que ello conlleva.

Por otro lado, el ejemplo del caballo de Troya me parece especialmente relevante, aunque no sea el único en la historia de Casandra, que tuvo que convivir con su designio durante el resto de su vida.

Gestionar el éxito es mucho más difícil que gestionar el fracaso, porque ambos implican riesgos, pero cuando estamos en una situación ventajosa solemos relajarnos y obviar las amenazas futuras. La manida expresión “morir de éxito” refleja esta realidad, demasiado frecuente en algunas organizaciones incapaces de gestionar sus “crisis de prosperidad”, cuando el optimismo les hace abandonar la visión sistémica y del medio plazo.

Cuando las KPI’s indican que todo está mejor que nunca tendemos a pensar que hemos generado un sistema infalible, que puede crecer rápidamente sin consecuencias y multiplicar sus resultados. Dejamos de percibir los elementos que amenzan la sostenibilidad de este sistema y nos convencemos de que ha llegado el momento de relajarse después de tanta lucha por conseguir nuestros objetivos.

En todas las organizaciones hay personas especialmente visionarias, que son capaces de interpretar los riesgos en esos momentos en los que estamos bailando al borde del precipicio. Estos herederos de Casandra claman en un desierto de euforia generalizada mientras sufren el descrédito del resto de la organización.

Como decía Woody Allen en Poderosa Afrodita: “eres más agorero que Casandra”.

La única manera que conozco de combatir la Maldición de Casandra proviene de la pedagogía y la estrategia: debemos entender al receptor a fin de que pueda digerir nuestro mensaje, poco a poco. Existe el riesgo de que si lo que decimos suena irreal perdamos la credibilidad, por eso debemos entender en qué lugar está el otro, cuáles son sus necesidades, para explicarle nuestra visión de forma en que pueda ser digerida.

Se trata del proceso inverso a la generación de la visión de la que hablaba en otra entrada. En este caso, tenemos la visión perfecta de cómo será el futuro, pero lejos de comunicarla de forma global (puesto que no es inspiradora, sino amenazante), debemos hacer énfasis en los pequeños pasos que nos ponen en riesgo y sus consecuencias a corto plazo.

En este caso aplica, una vez más, la necesidad de hablar de hechos concretos y contrastables para que sean asimilables. Haz un esfuerzo por evidenciar las contradicciones más obvias, aquellas que resultan irrefutables y abandona todo intento de que los demás visualicen la debacle con la claridad con que la ves tú.

En este punto, nos viene bien entender cómo funciona la predisposición humana al optimismo. Al fin y al cabo, debemos conocer lo mejor posible al enemigo contra el que nos toca luchar.

Liderazgo sin líderes

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Leanership

Durante mi acompañamiento a organizaciones que fluyen hacia modelos de gestión Lean y Agile, uno de los factores sobre los que he tenido que incidir, sin excepciones, es el liderazgo. Fruto de ese trabajo y como marco metodológico en proceso de construcción, surge el concepto Leanership, que sintetiza las necesidades y enfoques respecto al liderazgo de una organización guiada por metodologías adaptativas.

Por el momento, no he compartido mucho sobre mi visión del concepto, poco más que una charla en la que describo el vínculo entre el modelo de Daniel Goleman (inteligencia emocional asociada al liderazgo) y su aplicación a organizaciones ágiles. Pero el concepto leanership tiene muchos más matices y va a requerir que, post a post, lo vaya desarrollando, pues está dejando de ser una forma de abreviar los conceptos “liderazgo ágil” o “liderazgo lean” y se está convirtiendo en un pilar de lo que debería ser el agile coaching para mí.

Liderazgo vs. líderes

Cuando en el entorno agilista planteas algún debate sobre liderazgo, siempre surge la pregunta “¿Realmente necesitamos líderes?”. Esto ocurre porque desde Agile, centramos nuestros esfuerzos en empoderar a los equipos y permitir que emerja la autoorganización. No parece que el concepto de liderazgo case bien con enfoques horizontales (que tienen como base la participación y el reparto del poder), para eso enseñamos a los equipos a gestionarse internamente, para que no le hagan falta líderes.

Sin embargo, una cosa es el liderazgo y otra diferente los líderes, o al menos, la idea de líder “full time”, omnisciente, mesiánico y todopoderoso a que nos ha acostumbrado parte de la escuela norteamericana a partir de la década de los 80 y algunos de sus autores como John Maxwell. Porque no debemos olvidar que el gran desarrollo de los estudios sobre liderazgo tiene mucho que ver con la necesidad de enseñar a los managers a ser buenos líderes.

En este sentido, encontramos diferentes modelos, que van pasando cronológicamente por delante de nuestros ojos, a medida que las necesidades del mercado y de las empresas van cambiando. Desde el management científico, que pretende controlar los procesos a los enfoques ecológicos de la actualidad, las empresas llevan más de un siglo cambiando los requisitos para que sus mandos altos e intermedios puedan responder mejor a los objetivos de negocio.

Así que, como los estudios de liderazgo se centran en los líderes, esas grandes estrellas de nuestras compañías, los héroes de los cuales depende nuestro éxito o nuestro fracaso, nos hemos distraído del fenómeno del liderazgo, que es algo consustancial a los grupos humanos, que escapa al control de la dirección de empresas y que va a jugar un papel determinante en el futuro de las compañías.

El liderazgo distribuido

Desde nuestro enfoque Lean y Agile aún nos queda mucho que decir sobre papel de los gerentes y sobre cómo podemos ayudarles a entender mejor su rol dentro de una organización que se adapta al cambio. El concepto de liderazgo distribuido ha venido a ayudarnos en este sentido.

El liderazgo distribuido entiende las organizaciones como una red de liderazgos, una gran constelación de liderazgos múltiples en que no existen grandes “pop stars” del liderazgo, sino que unos nos dejamos liderar por otros en función del momento y las necesidades. Así, los promotores del liderazgo distribuido, no son más que activadores de talento en la organización, buscan generar la actitud proactiva de todos en la medida de sus posibilidades.

El valor del liderazgo, como el del dinero, no está en sí mismo, sino en su capacidad de circular entre las personas. Pero, para ello, debemos entender que ceder el liderazgo no es sólo delegar tareas, sino también compartir el poder en la toma de decisiones, permitir que otros agentes de cambio tomen las riendas y desarrollar la responsabilidad de todos en el devenir de la compañía.

No estoy diciendo que esto sea fácil, sino que resulta imprescindible para organizaciones que pretenden adaptarse al entorno caótico en que nos encontramos. Los retos a asumir son considerables: confiar en el trabajo en equipo y las habilidades de comunicación de sus miembros, ser creativos para entender nuevas formas de colaboración que permitan innovar, formar a nuestros gerentes para que puedan estar al servicio de las necesidades de todos, además de ayudar a toda la compañía a aprender continuamente y alinearse con los objetivos de negocio.

Tal vez no sea un proceso rápido, pero este cambio en el enfoque del liderazgo en las organizaciones Lean es el más necesario en el contexto actual y, créeme, es posible y gratificante.

Mi primer World Café

El 26 de febrero, por fin, tuve la oportunidad de facilitar un encuentro con la técnica del World Café. Llevaba tiempo esperando la posibilidad de hacerlo, incluso había adaptado algunos elementos de este método a sesiones de trabajo en empresas, pero aún no había encontrado la oportunidad de desarrollarlo “en estado puro” con todos los elementos que requiere.

Sin embargo, hace un par de meses, surgió un debate sobre “Agile en equipos de marketing” en la comunidad Agile-Spain y a mi amigo José Manuel Beas se le ocurrió la idea de organizar un World Café en Madrid para abordar este tema. Así que, rápidamente me ofrecí para facilitarlo, sabiendo que había encontrado esa oportunidad que estaba esperando.

El tema

Como decía más arriba, una de las dificultades para organizar un encuentro con esta técnica había sido no encontrar un tema suficientemente bueno hasta el momento. Aunque llevaba tiempo coordinando con algunos amigos agilistas como Antonio de la Torre, Isra Alcazar, Diego Rojas o Juanma Gómez la intención de organizar un World Café para Madriagil, nuestro propósito inicial no era otro que probar la técnica. Esto para mí resultaba insuficiente, porque me dificultaba enormemente el trabajo sobre las cuestiones a plantear en cada ronda, sobre todo en esta fase en que aún no contaba con experiencia en World Café.

Para que el trabajo de cada grupo resulte realmente significativo, resultan muy útiles una serie de preguntas bien definidas, que abran en debate y permitan explorar todos los matices del tema que estamos abordando. Sin embargo, ahora que he facilitado mi primer World Café entiendo que puedo plantear rondas con “preguntas tipo”, mucho más genéricas y adaptables a cualquier tema.

“Agile en equipos de marketing” resultaba perfecto para ser tratado en un World Café, porque existe mucho debate al respecto, porque es un tema del que se ha hablado poco hasta el momento y porque es relativamente fácil de traducir a actuaciones concretas. Así que JMBeas y yo nos pusimos a organizarlo.

El espacio y generación de ambiente

Una de las características más importantes del World Café es que pretende crear un ambiente especial, mediante la recreación de la dinámica de un café, es decir, un lugar acogedor y tranquilo donde la gente se reúne en grupos pequeños para dejar de lado el estrés y charlar relajadamente. Para mí este es un aspecto importante de la dinámica, porque creo mucho en el poder del contexto y me atraen especialmente las técnicas de trabajo con grupos que intentan romper la estandarización, especialmente en entornos corporativos.

Si has intentado alguna vez organizar un evento en Madrid podrás entender que encontrar un espacio adecuado no es nada sencillo, sobre todo si estás montando un evento gratuito. Algunos amigos agilistas nos habían ofrecido espacios, pero ninguno de ellos reunía las condiciones adecuadas: todos eran espacios de trabajo con mesas grandes, decoración parca y poco parecido con una cafetería. Finalmente, nos decidimos por pedirles colaboración a los amigos de Quiero salvar el mundo haciendo marketing, que se dedican a marketing social y disponen de una sala de reuniones muy chula.

Aún así, las mesas eran demasiado grandes, qué le vamos a hacer. Intentamos generar ambiente con los sofás, usando las mesas más pequeñas y poniendo algunas velitas que al final, casi achicharran a alguien (mi consejo, mejor flores que velas). La iluminación con fluorescentes tampoco era muy propicia, pero la decoración moderna y urbana sí que ayudaba. Intenté que desde el inicio hubiera música a volumen muy bajo, que es algo que se sugiere en el método. Como manteles sobre los que escribir usamos papel continuo blanco liso y en cada mesa había un vaso con rotuladores de diferentes colores.

Algo que faltó fueron los cafés y las bebidas, esto a nivel logístico complicaba las cosas e intentamos resolverlo a través de la autoorganización del grupo, sin éxito.

Preguntas y rondas

En el Meetup donde convocamos el evento, pedimos que la gente aportara preguntas sobre las que podríamos debatir durante el World Café. Afortunadamente participaron muchas personas y, junto con el debate de la lista de Agile-Spain, pudimos tener una interesante aproximación al tema.

La elaboración de una pregunta para cada ronda me resultó relativamente complejo, porque las sugerencias me parecían excesivamente concretas, lo cual cerraría el debate y obligaría a que muchas quedaran fuera y no pudieran ser tratadas. Así que me decidí por cuatro preguntas relativamente abstractas que podrían dar pie al surgimiento de todo el debate que se había plasmado tanto en Agile-Spain como en Meetup. Estas fueron las siguientes:

  1. ¿Qué aspectos de Scrum y Kanban ayudan a un equipo de marketing?
  2. ¿Qué cosas no te encajan de Scrum y Kanban?
  3. Dibujar un proceso típico de una agencia de marketing. Pasos en la construcción de un producto y cómo organizan a los equipos.
  4. Sobre el dibujo del grupo anterior intenta identificar los cuellos de botella, cómo afecta la variabilidad y posibles alternativas o soluciones.

Digamos, como le explicaba a mi amigo Marc Florit después del evento, que las propuestas de preguntas nos ayudaron a entender la dinámica del problema, pero no usamos ni una sola de las que se sugirieron. Así es, a veces, el trabajo de facilitación, un poco tiránico 😛

En la evaluación final solicité feedback sobre la jornada y surgió un interesante debate sobre si no hubiera sido más rico plantear otro orden en las preguntas, tal vez haber tratado antes las 3 y 4 y luego la 1 y 2.

Desarrollo

Este meetup fue largo, estuvimos casi tres horas trabajando, porque el tema era complejo, los amigos de Quiero no nos habían impuesto horario de finalización y porque quisimos hacer cuatro rondas de preguntas (cada una de unos 20 minutos). Si a estos 80-90 minutos de rondas le sumas los 10 minutos de cortesía, la introducción al tema, la ronda de conclusiones finales y la evaluación del evento, te salen casi las tres horas, sin duda. Lo cierto es que no me apetecía hacerlo con prisas, creo que conseguimos generar ese ambiente distendido que buscábamos y huimos de la sensación de prisa que rompería la dinámica. Al fin y al cabo, si alguien necesitaba marcharse podría hacerlo, aunque nadie lo hizo antes de que finalizara el evento.

Tras la bienvenida a los asistentes comenzamos con una introducción a Scrum y Kanban por parte de José Manuel Beas, pues algunos no conocían estas metodologías. Esta parte me pareció un acierto, aunque resultó bastante rápida e introductoria, al menos permitió que todos compartiéramos un conocimiento básico.

El grupo de participantes fue bastante heterogéneo, había gente que sabía mucho de Scrum y Kanban pero muy poco del trabajo en una compañía o departamento de marketing y también al revés: personas con mucha experiencia en marketing que apenas empezaban a asomarse a las metodologías ágiles y Lean. Esto, desde mi punto de vista, facilitó un intercambio muy rico y un gran avance sobre el contenido del encuentro.

Es cierto que la dinámica del evento estuvo un poco deslucida por el enorme absentismo de gente inscrita. Esto no sólo condicionó que el local resultara excesivamente grande, sino que hizo peligrar la posibilidad de hacer un World Café, que empieza a tener sentido a partir de 12 participantes (al final participaron 14 personas, así que se pudo hacer “por los pelos”). Mi capón para todos los que se apuntan y luego no vienen, aunque sobre esto hubo un interesante debate en Twitter después del evento e incluso para artículo de la Bonilista.

En cada mesa hubo un host que ofrecía un resumen del trabajo de esa mesa a las nuevas personas que se incorporaban en cada ronda. Esta es una de las posibilidades en World Café, aunque no es imprescindible. En este sentido, mejoraría para otras ediciones que el host sólo tenga que resumir la última ronda y no todas. Además, observé que se tendía a delegar en el host la anotación de ideas del grupo y el dibujo sobre el mantel, algo que me pareció mejorable, porque tener el futuro mural como mantel permite justamente que sea accesible a todos y cualquiera pueda dibujar o anotar, sin que tenga que haber nadie que lo centralice.

Durante la ronda final, en plenario, cada host compartió el debate surgido en su mesa a través de la exposición de los manteles y hubo lugar para un debate más amplio sobre alternativas y propuestas de acción que me pareció muy interesante.

Para cerrar, le pedí a cada asistente que compartiera su momento “ajá!” y valorara la dinámica, algo que me aportó un valioso feedback para futuros eventos de este tipo.

Conclusiones

Como veis, apenas he hablado sobre el contenido de la jornada, porque me mantuve al margen del debate durante las rondas. Aún así, mi momento “ajá!” se produjo en el debate de cierre, cuando nos dimos cuenta que las dificultades de organización de un equipo de marketing no son tan diferentes de las de las equipos de desarrollo de software, departamentos comerciales y cualquier otro tipo de perfiles. Al final, Kanban y Scrum nos ayudan a visibilizar y medir el trabajo en curso, algo que cualquier equipo necesita para mejorar.

Sobre la técnica de World Café aprendí que facilita la participación de todos los asistentes, pues al estar organizados en grupos de cuatro personas, nadie puede eludir la participación activa. Además, el trabajo visual sobre el mantel y el ambiente distendido animan a funcionar desde el hemisferio derecho, lo cual nos facilita la aproximación desde una perspectiva diferente.

Si queréis saber más podéis mirar nuestro hashtag #AGileMK también os dejo algunas fotos del evento. Muchas gracias a todos los asistentes 😉

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Liderazgo inspirado

La semana pasada di una charla breve en la CAS2k14 sobre los estilos de liderazgo aplicados a organizaciones Lean (guiadas por la mejora continua de sus procesos).

Como no nos dio tiempo a entrar en las competencias asociadas a los diferentes estilos, regalé a los asistentes este cuestionario de auto-evaluación, basado en las propias percepciones de la persona respecto a sus debilidades y fortalezas como líder.

Llevo unos días inundada de mails (mis disculpas porque las respuestas a los cuestionarios tardarán más en salir de lo que tenía previsto), tratando datos y aprendiendo mucho, tanto sobre la herramienta, como acerca de las competencias que suelen ir asociadas y la relevancia de los factores ambientales sobre nuestras aptitudes para el liderazgo.

Por eso quiero comenzar una serie de posts en los que ir ampliando información sobre algunos aspectos que me parecen cruciales. Hoy le toca el turno al “liderazgo inspirado”, una de las competencias de inteligencia emocional asociadas al liderazgo y definida hace años por David Goleman. Empiezo por esta porque es una de mis favoritas, de las más difíciles de entrenar y que mejor resultado aporta a un buen líder. Además, resulta ser una de las más escasas entre los managers y líderes formales que me encuentro en el camino.

El liderazgo inspirado es la capacidad de esbozar visiones claras y convincentes que resulten altamente motivadoras, generando un objetivo común que convierta las cosas cotidianas en estimulantes.

En mis propias palabras, diría que es la capacidad de enunciar y dar forma a un sueño colectivo que es viable y deseable, aunque no esté al alcance de la mano (aún). En este sentido, el líder es capaz de recoger la necesidad social y unirla a la potencialidad del grupo para un objetivo que da sentido a lo que hacemos cada día.

El primer paso para hacer algo es pensar que se puede hacer, visualizarlo y contemplarnos dentro de esa nueva realidad. El liderazgo inspirado nos lleva de la mano a esa visión inspiradora y nos invita a unir nuestras fuerzas para llegar hasta allí. Se trata de una de las energías más poderosas que he conocido dentro de los grupos.

Esta competencia es la base del estilo visionario, también formulado por Goleman y del que hablé en la charla.

Un ejemplo que siempre pongo para hablar de esta competencia es el discurso más memorable (en mi opinión, por supuesto) de toda nuestra historia reciente, que ha sido imitado posteriormente por muchos líderes políticos. A la visión debemos añadir la integridad moral de quien habla y todas sus dotes discursivas, el momento histórico y el anhelo de justicia social. Todo eso confluye para que, en nuestros días, aquel sueño ya no sea una visión tan lejana.