Liderazgo sin líderes

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Leanership

Durante mi acompañamiento a organizaciones que fluyen hacia modelos de gestión Lean y Agile, uno de los factores sobre los que he tenido que incidir, sin excepciones, es el liderazgo. Fruto de ese trabajo y como marco metodológico en proceso de construcción, surge el concepto Leanership, que sintetiza las necesidades y enfoques respecto al liderazgo de una organización guiada por metodologías adaptativas.

Por el momento, no he compartido mucho sobre mi visión del concepto, poco más que una charla en la que describo el vínculo entre el modelo de Daniel Goleman (inteligencia emocional asociada al liderazgo) y su aplicación a organizaciones ágiles. Pero el concepto leanership tiene muchos más matices y va a requerir que, post a post, lo vaya desarrollando, pues está dejando de ser una forma de abreviar los conceptos “liderazgo ágil” o “liderazgo lean” y se está convirtiendo en un pilar de lo que debería ser el agile coaching para mí.

Liderazgo vs. líderes

Cuando en el entorno agilista planteas algún debate sobre liderazgo, siempre surge la pregunta “¿Realmente necesitamos líderes?”. Esto ocurre porque desde Agile, centramos nuestros esfuerzos en empoderar a los equipos y permitir que emerja la autoorganización. No parece que el concepto de liderazgo case bien con enfoques horizontales (que tienen como base la participación y el reparto del poder), para eso enseñamos a los equipos a gestionarse internamente, para que no le hagan falta líderes.

Sin embargo, una cosa es el liderazgo y otra diferente los líderes, o al menos, la idea de líder “full time”, omnisciente, mesiánico y todopoderoso a que nos ha acostumbrado parte de la escuela norteamericana a partir de la década de los 80 y algunos de sus autores como John Maxwell. Porque no debemos olvidar que el gran desarrollo de los estudios sobre liderazgo tiene mucho que ver con la necesidad de enseñar a los managers a ser buenos líderes.

En este sentido, encontramos diferentes modelos, que van pasando cronológicamente por delante de nuestros ojos, a medida que las necesidades del mercado y de las empresas van cambiando. Desde el management científico, que pretende controlar los procesos a los enfoques ecológicos de la actualidad, las empresas llevan más de un siglo cambiando los requisitos para que sus mandos altos e intermedios puedan responder mejor a los objetivos de negocio.

Así que, como los estudios de liderazgo se centran en los líderes, esas grandes estrellas de nuestras compañías, los héroes de los cuales depende nuestro éxito o nuestro fracaso, nos hemos distraído del fenómeno del liderazgo, que es algo consustancial a los grupos humanos, que escapa al control de la dirección de empresas y que va a jugar un papel determinante en el futuro de las compañías.

El liderazgo distribuido

Desde nuestro enfoque Lean y Agile aún nos queda mucho que decir sobre papel de los gerentes y sobre cómo podemos ayudarles a entender mejor su rol dentro de una organización que se adapta al cambio. El concepto de liderazgo distribuido ha venido a ayudarnos en este sentido.

El liderazgo distribuido entiende las organizaciones como una red de liderazgos, una gran constelación de liderazgos múltiples en que no existen grandes “pop stars” del liderazgo, sino que unos nos dejamos liderar por otros en función del momento y las necesidades. Así, los promotores del liderazgo distribuido, no son más que activadores de talento en la organización, buscan generar la actitud proactiva de todos en la medida de sus posibilidades.

El valor del liderazgo, como el del dinero, no está en sí mismo, sino en su capacidad de circular entre las personas. Pero, para ello, debemos entender que ceder el liderazgo no es sólo delegar tareas, sino también compartir el poder en la toma de decisiones, permitir que otros agentes de cambio tomen las riendas y desarrollar la responsabilidad de todos en el devenir de la compañía.

No estoy diciendo que esto sea fácil, sino que resulta imprescindible para organizaciones que pretenden adaptarse al entorno caótico en que nos encontramos. Los retos a asumir son considerables: confiar en el trabajo en equipo y las habilidades de comunicación de sus miembros, ser creativos para entender nuevas formas de colaboración que permitan innovar, formar a nuestros gerentes para que puedan estar al servicio de las necesidades de todos, además de ayudar a toda la compañía a aprender continuamente y alinearse con los objetivos de negocio.

Tal vez no sea un proceso rápido, pero este cambio en el enfoque del liderazgo en las organizaciones Lean es el más necesario en el contexto actual y, créeme, es posible y gratificante.